Den Zusammenhang zwischen Strategie und Engagement sichtbar machen

Alle Jahre wieder: Wie viele HR-Verantwortliche freuen sich wirklich auf die Mitarbeiterumfrage, mit stets gleichlautenden Fragen und nur marginal abweichenden Antworten? Welches Management wartet mit Spannung auf die Ergebnisse, um sich anschliessend mit voller Motivation den Massnahmen zur Verbesserung zu widmen?

Die klassische Mitarbeiterbefragung liefert Impulse…

Gewiss liefert die klassische Mitarbeiter­befragung Impulse für Probleme in einzel­nen Bereichen. Aber leisten diese Erkennt­nisse auch einen entscheidenden Beitrag zur Organisationsentwicklung und zum Geschäftserfolg? Mal ehrlich, wie würde Ihr Management diese Frage beantworten?

Wer heute bestätigt haben will, dass die Mitarbeitenden mehrheitlich zufrieden sind und sich erfreulich gut «committen», wird bei den meisten der zahllosen Anbieter mehr oder weniger gleiche Standard-Instru­mente vorfinden, die ihnen das für wenig Geld be­schei­nigen, marke­­ting­wirk­sames Zertifikat für den «Best of …» inklu­sive. Das macht sich gut in der Eingangshalle ― doch hat das Unter­nehmen damit einen nachhalti­gen Wett­bewerbsvorteil erlangt? Wohl kaum.

… doch vermag sie das Interesse des Managements zu wecken?

Diese herkömmlichen An­sätze liefern zwar wich­tige Erkenntnisse ― sie sind aber nicht mit zentralen strategischen Fragestellungen ver­knüpft und daher ohne heraus­ra­gende Interpretations­leis­tung kaum fassbar. Daher versanden Mass­nahmen in der Vielfalt der Meinun­gen, ob dieses oder jenes Ergebnis die Leistungsfähigkeit des Unterneh­mens wohl beeinträchtige oder nicht. Solches geht aus den Resultaten nicht direkt hervor, was die Beliebigkeit der Interpretation fördert.

Zu einem Zeitpunkt, wo der wichtige Bei­trag des Humankapitals zur Wett­bewerbs­fähigkeit der Organisation geklärt ist, soll­ten solche Instru­men­te nicht mehr zum Einsatz kommen.

Instrumente sollen auf sichtbares und messbares Verhalten zielen …

Das HR muss sich die kritische Frage gefal­len lassen, ob es wirklich einen Platz am «grossen Tisch» der GL verdient, wenn es die immer gleichlautenden Fragen mit dem Argument «Vergleichbarkeit» ein­bringt, obwohl diese schon letztes Jahr nur begrenzt Aufmerksamkeit im Management gefunden haben? Oder sich als Wohl­fühlmassage goldgerahmte Zertifikate ohne jeden Wert verkaufen lässt?

Das Unwohlsein im HR, teils unterschwellig, teils durch offene Ablehnung klassischer Mitarbeiter­befragungen, findet seine Auf­lö­sung, indem das HR Instrumente einsetzt, die vermehrt auf sichtbares und messbares Verhalten und nicht auf Meinungen oder Motive zielen. Ansätze der Organisations­psychologie sind hilfreich, wenn es um die Befindlichkeit der Mitarbeitenden geht. Doch die Anliegen des Unternehmens bleiben dabei Aussen vor.

… und einen klaren Zusammenhang zwischen Strategie und Engagement herstellen.

Der Goldstandard in dieser Liga ist: Die Verbindung zwischen Engagement, Leist­ung und Resultaten transparent zu machen:

Abbildung 1: Der «Goldstandard» bei Mitarbeiterbefragungen macht die Verbindung zwischen Engagement, Leistung und Resultaten transparent, indem Strategie- und Engagement-Themen miteinander verknüpft werden.

Damit wird der Beliebigkeit der Interpretation Grenzen gesetzt und es wird ein eindeutiger Zusammenhang zwi­schen dem Engagement der Mit­arbeitenden und dessen Wirkung auf die Leistungsfähigkeit des Unter­nehmens hergestellt.

Die Verknüpfung von Engagement mit strategisch relevanten Themen als Lösungsansatz

Die Lösung besteht darin, Erkennt­nisse aus Analysen von Mitarbeiter­zufrieden­heit und Engagement systematisch mit Fragestellun­gen zu Strategie-Umsetzung und Führung zu verknüpfen und deren Wechsel­wirkung transparent zu machen. Weshalb gerade die Themen Strate­gie und Führung?

Strategische Führung sowie die Kommu­nikation zu strategischen Zielen — eine der Hauptaufgaben des Managements — leisten aus unserer Sicht zweifellos den ent­schei­den­den Beitrag zum Enga­ge­ment der Mitarbeitenden und damit zur Performance des Unternehmens. Trotz dieses Wissens werden diese Faktoren bei klassischen Mitarbeiter­befragungen kaum je thematisiert. Als zentrale Themen bei der Strategie-Umsetzung und der strategischen Führung haben sich, gestützt auf zahlreiche eigene Studien, die in Tabelle 1 aufgeführ­ten Themen erwiesen.

Um die Wechselwirkung dieser Themen mit dem Engagement der Mitarbeitenden in einen Zusammen­hang zu bringen, genügt es nicht, wie es allzu häufig der Fall ist, das Engagement auf «Zufriedenheit» mit Aufgaben, Entlohnung und Vorgesetzten zu reduzieren. Es müssen andere Fragen gestellt werden, um die oft komplexen Zusammenhänge zwischen Strategie, Leistung und Resultaten besser auszu­leuch­ten und zu verstehen (Beispiele siehe Tabelle 2).

Tabelle 1: Zentrale Themen bei der Strategie-Umsetzung

• Klarheit der Mission der Organisation und der Gesamtstrategie.
• Sichtbarkeit des Beitrags meiner Einheit.
• Anerkennung meiner persönlichen Beiträge, sowie meine Freiheitsgrade, diese zu gestalten.
• Durchgängigkeit und Verständlichkeit von Führungs- und Zielsetzungsprozessen auf allen Stufen.
• Kongruenz zwischen Strategie und Leistungsbeurteilung.

Tabelle 2: Zentrale Themen beim Engagement: Bereitschaft…

• Veränderungen zu akzeptieren
• neue Aufgaben zu übernehmen
• anderen Mitarbeitenden zu helfen
• sich mit der Zukunft auseinanderzusetzen
• auch schwierige Situationen zu meistern

Der Nutzen dieses dualen Vorgehens ― Strategie einerseits, Engagement anderer­seits ― besteht darin, nicht nur eine faktenbasierte Grundlage zu erstellen, sondern eine der Hauptaufgaben des Managements ins Zentrum zu stellen, nämlich die Operationalisierung der Strategie mit den Mitarbeitenden sowie die Steigerung der Bereitschaft, die Strategie tatsächlich – auch in schwierigen Zeiten – umsetzen zu wollen.

Fallbeispiel: Einbindung von Top-Management und Schlüsselpersonen bei der Durchführung einer Strategie- und Engagement-Analyse mit know.ch AG

Genau diesen Ansatz hat eine Organisation gewählt, die sich nach jahrelangem Erfolg mit mehreren Wechseln in der Führung und steigenden externen Anforderungen konfrontiert sah. Als Hauptziel des Vorhabens hat die Organisation entschieden, das Verständnis und die Akzeptanz der Strategie und Kommuni­kation sowie das Engagement von Führungskräften und Mitarbeitenden zu analysieren.

Dabei wollten sie Offenheit über die Faktenlage leben, und die Schaffung eines «Spiegels» für die Leitung der Organisation anstreben: Wie wird Führung im Hinblick auf die Strategie wahrgenommen? Und welche Massnahmen werden auf allen Stufen getroffen, um Engagement und Leistungsbereitschaft zu steigern?

Gleich zu Beginn der Initiative wurden zwei Zyklen festgelegt: Erstens eine umfassende Umfrage, die jährlich durchgeführt wird und zweitens Blitzstudien zu konkreten Spezial-Themen, die unterjährig durchgeführt werden sollten. Damit sollten Fortschritte gemessen und eine frühzeitige Reaktion auf neue Herausforderungen ermöglicht werden.

Vorgehen

Für die Hauptumfrage entschied sich die Organisation, unter der Leitung des HR-Chefs und mit Unterstützung des Geschäftsleiters, an Stelle der bisher jahrelang durchgeführten Standard-Befragung eine Vorinvestition zu tätigen. Dabei wurde unter Beizug des Manage­ments sowie ausgewählter Schlüssel­personen eine Diskussion sowohl über bereits geleistete als auch neu geplante Massnahmen zur Kommunikation und Umsetzung der strategischen Ziele gestartet.

«Haben unsere Massnahmen die gewünschte Wirkung erzielt? Wurden die Absichten der GL verstanden? Sind die gewählten Instrumente hilfreich im täglichen Geschäft? Und hatten diese eine Auswirkung auf das Engagement innerhalb und zwischen den Bereichen?», sind eine Auswahl derjenigen Themen, über die in den moderierten Workshops heiss diskutiert wurde und zu denen die Beteiligten schliesslich eine gemeinsame Sicht entwickelt haben.

Um auf «ihre» zentralen Themen zu kommen, musste die Arbeitsgruppe vor allem fokussieren und streichen. Durch die Gruppenmeetings und Einzelinterviews mit Schlüsselpersonen wurde die Bereitschaft der Führungskräfte entscheidend gesteigert, die Initiative aktiv zu unterstützen und die Resultate mit ihren Mitarbeitenden offen zu analysieren. Das gelang nur, weil das HR in diesem Prozess dem Management als Sparringpartner in den entscheidenden Fragen zur Seite stand.

Der Strategie-Teil der Befragung wurde dann um Fragen zu Engagement und durchaus klassischen Zufriedenheits­themen ergänzt, um die Verbindung zwischen beiden Elementen herzustellen. Der gesamte Prozess wurde von know.ch gestaltet und begleitet.

Nach Abschluss der Design-Arbeiten wurden die fragebogengestützten Analysen schliesslich rasch und mit hoher Teilnahmequote durchgeführt. Dabei übernahm know.ch die operative Durchführung der Erhebung und die Auswertung, um die Ergebnisse fachgerecht darzustellen und die Vertraulichkeit der Angaben zu garantieren.

Quick-Wins und Massnahmen

Durch dieses Vorgehen hatte das HRM bereits vor Start der Umfrage einen klaren Erfolg für sich verbucht. Der CEO entschied, die Kommunikation und Diskussion der Ergebnisse in der jährlichen Management-Retraite zum Hauptthema zu machen. Dort setzten sich schliesslich rund 50 Top-Führungskräfte sowohl mit den Gruppen­ergebnissen als auch den Ergebnissen ihrer eigenen Bereiche auseinander.

Abbildung 2: Die Ergebnisse — im Bild eine beispielhafte Folie — zeigen direkt den Zusammenhang zwischen Strategie und Engagement.

Am Anlass ging der CEO mit gutem Beispiel voran und analysierte seinen eigenen Verant­wortungs­bereich einsichtig, humorvoll, aber auch selbstkritisch. Er beendete seine Ausführungen durch die Vorstellung des Prozesses, der für die Massnahmen­definition sowie für die Steuerung des Erfolgs im Team gelten sollte. know.ch unterstützte das Vorgehen durch die Gestaltung des Events, die Bereitstellung massgeschneideter Analysen sowie die Moderation der verschiedenen Sessions.

Tabelle 3: Massnahmen-Beispiele Teil Strategie:

• Steigerung der Interaktion / Erhöhung der Transparenz durch kurze aber regelmässige Fragen-und-Antwort-Meetings
• Dadurch Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen den Bereichen durch rechtzeitiges Ansprechen von Zielkonflikten
• Klärung der Verantwortung in Projekten und Einführung von besseren Projektmanagement-Instrumenten, zwecks Beschleunigung der Entscheidungsfindung

Tabelle 4: Massnahmen-Beispiele Teil Engagement:

• Verbesserung der Kommunikation und Erhöhung des Dialogs …
• … aber gleichzeitig Klärung der Verantwortlichkeiten bei strategischen Initiativen und Projekten – damit Kommunikation zielgerichtet und ergebnisgesteuert erfolgt
• Gezieltes Coaching ausgewählter Führungskräfte, basierend auf Ergebnissen der Umfrage

Unter Begleitung von HR wurden im Anschluss die von know.ch ausgearbeiteten Ergebnisse der Umfrage als Auslöser für Diskussionen zum Thema Engagement und Strategie in den Bereichen lanciert. Dabei konnte HR seine Rolle als Business Partner massgeblich stärken, vor allem als Moderator und Coach, und das bei Themen, bei denen sie in der Vergangenheit «nicht dabei» gewesen waren. Als Vorgabe für die Massnahmen­definition hat HR insbesondere sicher­gestellt, dass sowohl die Strategie­umsetzung als auch das Thema Engage­ment systematisch zur Sprache kamen.

Schlussfolgerungen

Das Fallbeispiel zeigt, wie wichtig es ist, dass HR nur Instrumente empfiehlt, die auf sichtbare und messbare Verhaltensveränderung und Resultate zielen, und nicht auf die schwierig interpretierbare und nicht direkt umsetzbare Sammlung von Meinungen. Es ist bei diesem Projekt zweifellos gelungen, die Verbindung zwischen Engagement, Leistung und Resultaten transparent zu gestalten, die Bedeutung von Führung und Humankapital greifbar zu machen und last, but not least, die Stellung von HR zu stärken. In anderen Worten: Hier hat sich das HR den Platz «am grossen Tisch» erobert.

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